周森锋硕士涉嫌抄袭论文与被抄袭论文全文

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附一：周市长的论文《基于价值链的房地产企业核心竞争力分析》


文章编号: 1001 - 148X (2005) 14 - 0135 - 03
基于价值链的房地产企业核心竞争力分析


作 者： 周森锋 谢岳来 ZHOU Shen-fengXIE Yue-lai


作者单位： 清华大学,房地产研究所,北京,100084

刊 名：
商业研究 PKU CSSCI
英文刊名：
COMMERCIAL RESEARCH
年，卷(期)：
2005 (14)
分类号：
F293.30
关键词：
房地产 价值链 竞争优势 核心竞争力
机标分类号：
F27 J2
机标关键词：
价值链房地产企业企业核心竞争力分析保持竞争优势创造价值整合能力核心竞争力战略环节战略规划理

论方法价值活动创新能力资源运用
摘要: 运用价值链分析与竞争优势理论方法分析房地产企业创造价值活动的过程, 提炼房地产企业创
造价值的战略环节和保持竞争优势的源泉, 进而归纳和总结了房地产企业的核心竞争力, 即战略规划
能力、资源整合能力和创新能力。
关键词: 房地产; 价值链; 竞争优势; 核心竞争力
中图分类号: F293130 文献标识码: A
Core Competence of Real Estate Enterprises Based on Value China
ZHOU Shen2feng1 , XIE Yue2lai2
( Real Estate Research Institute ,Qinghua University ,Beijiang 100084 , China)
Abstract :
This presents the value chain analysis and competitive advantage theory , and concludes the

process by using valuechain method how real estate enterprises creates value. It generalizes

the strategies for these enterprises and the approaches toget the competitive advantages. It

lastly clarifies core competence covers strategic programming power , resource

integrityability and innovative capability.
Key words : real estate ; value chain ; competitive advantage ; core competence
收稿日期: 2004 - 03 - 31
作者简介: 周森锋, 清华大学房地产研究所, 硕士研究生。
一、引言
核心竞争力即核心能力或核心专长, 它是企业独有的, 为消费者带来特殊效用, 使企业在某一市场上长期

具有竞争优势, 获得稳定超额利润的内在能力资源, 是竞争对手在一段时间内难以超越的竞争力, 能使企

业保持较高的增长势头。
房地产业作为我国新的经济增长点和国民经济支柱产业, 将会在中国的城市化进程中面临前所未有的发

展机遇; 与此同时, 房地产行业具有资金投入大、运作周期长等特征, 房地产开发企业也面临着市场消费

主体、市场供求关系、消费者需求等方面的不断变化, 经营风险不容小视, 常常令房地产企业有如临深渊

、如履薄冰之感。机遇与挑战并存, 房地产企业单
凭某项专长和特点将无法获得持续的发展, 甚至难保生存。这要求房地产开发企业在经营管理方面进行全

面的改造和升级, 特别是应以市场为导向, 寻找、积累、整合资源, 并形成核心竞争力。
笔者从价值链分析与竞争优势理论开始, 用价值链的理论方法分析了房地产企业创造价值活动的过程, 提

炼房地产企业创造价值的战略环节, 并由此分析房地产企业得以保持竞争优势的源泉, 进而归纳和总结了

笔者认为至关重要的房地产企业的核心竞争力。

二、房地产企业价值链分析
(一) 价值链理论
价值链概念是美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔•波特教授提 出来的, 他认为一个企业盈利能力

的关键, 是企业是否能创造买方所需要的价值, 并确保这种价值不落入他人的手中。价值是买方愿意为企

业提供的产品所支付的价格, 如果企业所得的价值超出了创造产品所花费的各种成本, 那么企业就赢利。

因此, 分析竞争地位时必须重视使用价值, 而不是成
本, 这构成了应用价值链方法的理论基础。
波特把企业内所有价值增加的活动分为基本活动和辅助活动, 其中基本活动涉及企业生产、营销、来料储

运、成品储运、售后服务; 辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等, 基本活动和辅助

活动共同构成了企业的价值链。
竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。每一种价值活动如何与经济效果结合, 将决定一

个企业成本的高低; 每一种价值活动如何进行, 也将决定产品对买方需要的各种贡献。由此, 竞争优势归

根结底只有两种: 成本领先和差异化。而竞争优势有两个主要来源: 价值活动本身和价值链的联系, 其中

后者显得尤其重要。价值链的联系为企业带来竞争优势的方式主要有两种: 最优化和协调。波特所创立的

上述价值链分析方法, 揭示了企业竞争的内涵, 为分析企业的竞争优势、确定企业的战略提供了分析工具

。
价值链分 析, 可以在战略上分析行业价值链, 以了解企业在行业中的位置; 可以分析企业内部的价值链,

以了解自身; 可以分析竞争对手的价值链, 以了解对手, 从而达到知己知彼。价值链分析主要应用在三个

方面: (1) 通过与竞争对手价值链的比较, 揭示企业竞争优势———核心能力的所在; (2) 通过每个价值

链单元的成本、效益分析以及流程再造的过程, 优化价值链, 大力发展成本领先的价值链, 改造或放弃非

优势价值链; (3) 进行组织再造, 确保组织结构与价值链相适应, 增进部门之间的信任、协调与合作,提

升企业运行的整体效果。
(二) 房地产企业的价值链构成
房地产开发企业的开发投资过程一般说来包括8个步骤, 即投资机会寻找与筛选、细化投资方案、可行性

研究、合同谈判、正式签署有关合作协议、工程建设、竣工投入使用、房地产资产管理等。从某种意义上

来看, 房地产企业的本质就是一个“系统集成商”, 是将资金、土地、设计、工程建设、物业管理、环境

等多种因素组合成自己的产品, 并且通过广告、营销、租赁等服务最大限度地实现自己的市场价值。
房地产企业的价值链构成同样遵循价值链理论的基本结构, 即整个价值链系统由基本活动和辅助活动两部

分组成。
基本活动包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五部分。内部后勤是指企业进行的设备

购置、市场预测、投资机会寻找与筛选、细化投资方案等活 动; 生产经营是投资开发活动的关键部分,包

括项目的经济技术可行性研究、谈判签约、工程施工建设等内容; 外部后勤包括企业进行的工程建设招投

标、获取贷款和金融服务支持, 选择中介顾问公司以满足技术需要等内容; 市场销售环节是企业获取利润

的关键环节, 包括企业为项目所进行的营销推广、市场定位、产品定位、广告策划、销售、租约谈判和租

赁管理等活动; 服务部分是指销售活动以后交房、客户入住以及后期的物业管理、设施管理和资产管理等

内容, 作为房地产企业活动价值链环节的延续, 房地产的资产管理对于企业获取超额利润、延长获利周
期越发显得重要。辅助活动是指企业基础设施、人力资源、技术开发和材料采购等四部分, 基本与其他公

司相同。只有某些特定的价值活动才真正创造价值,它们构成了价值链上的“战略环节”。企业要保持竞

争优势的关键, 实际上在于保持“战略环节”上的优势。通过对行业特点的分析, 笔者认为, 市场分析研

究、产品设计管理、生产营销组织是房地产企业价值
链的“战略环节”。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力, 就是要求企业密切关注组织的资源状态,

要求企业特别关注和培养在价值链的“战略环节”上获得重要的核心能力, 以形成和巩固企业的竞争优势

。

三、房地产企业竞争优势的源泉
房地产企业获取长期竞争优势的源泉至少有两个, 即资源和知识。
(一) 房地产企业竞争优势的资源基础
11 人力资源。有价值、稀缺、难于模仿的人力资源将为房地产企业带来长期竞争优势。高水平的工作团

队对于房地产企业获取与保持竞争优势的作用是非常明显的。当 前的房地产行业内, 人员流动非常频繁,

高素质的员工更加成为市场追逐的宠儿, 而企业需要建立更加有效的薪酬体系和培训激励体系, 从而确保

获取和保持企业人力资源的竞争优势。
21 有形的专用性资产———土地资源。土地资源是房地产企业的命脉, 具有不可替代、不可再生性。不

存在可以完全相互替代的地块, 并且土地资源的使用是一次性的, 同一块土地不可能短期内进行重复开发

和利用。如果一个房地产企业没有土地资源的储备, 即使这个企业拥有先进的机制、优秀的人才和充足的

资金, 那么土地资源的枯竭也会使其处于闲置的状态。在我国独特的市场环境中, 房地产企业的土地资源

存量具有历史形成的特点, 其获取路径极难模仿, 可以为房地产企业带来一定时期内的竞争优势。但随着

土地出让的市场化, 未来在土地资源的获取上, 房地产企业将享有机会上的公平。这就使得投机机会选择

、土地资源识别和资本实力等土地资源相关能力越来越体现出重要性。
31 房地产企业的品牌资源。品牌是企业包括内部因素和外部关系在内的整体实力的象征。有人指出, 凭

借“可口可乐”的品牌, 即使可口可乐公司在一夜之间化为灰烬, 第二天早上仍然可以在世界各地重新开

张。而房地产企业的品牌本质是有价值的承诺, 通过承诺, 最大限度地克服开发商与用户之间的信息不对

称, 并在此基础上构建知名度与美誉度。品牌资源可以为房地产企业获取成本领先、产品差异化两方面的

竞争优势。
(二) 房地产企业竞争优势的知识基础
无论是成本领先还是产品差异化, 都需要企业建立相关的能力, 都需要知识的组合。传统观点认为,企业

核心竞争力的本质是知识。不同企业内部知识存量及其结构的差异决定了企业内各种资源发挥效能的差别

, 决定了企业之间在发现和利用市场机会能力以及获取和配置外部资源能力的不同。因此, 知识, 特别是

价值链中的“战略环节” ———市场分析研究、产品设计管理和生产营销组织的知识积累, 是房地产企

业获取竞争优势的又一源泉。
11 房地产企业基本活动中的知识。主要是房地产项目策划的知识、项目开发过程控制及质量管理的知识

、房地产市场营销的知识和与房地产开发销售有关的政策法规、 公共关系等方面的知识。此外, 还包括

资产管理、物业管理和金融投资等方面的知识。21 房地产企业辅助活动中的知识。主要包括判定行业发

展趋势的有关知识, 企业文化和企业组织结构建设的知识, 人力资源开发培训、员工薪酬体系和激励机制

等方面的知识, 同时还包括获取新技术、新产品、新材料和新的营销策略方面的知识

四、房地产企业的核心竞争力
与其他行业相比, 房地产行业具有资本密集、内外部环境复杂、高收益性与高风险性共存、行业关联度大

等特点。此外, 房地产行业虽然能够很好地体现其他行业技术创新的成果, 但该行业本身, 却往往并不是

技术创新的源泉。房地产行业的上述特点, 决定了房地产企业核心竞争力的特征。
(一) 房地产企业核心竞争力的特征
11 价值性。核心竞争力, 作为房地产企业获取持续竞争优势的基础, 必须特别有助于实现其用户所看重

的价值。此外, 还应包括企业对用户价值的维护和增值。对房地产企业而言, 体现在所开发项目的保值、

增值和对用户新需求的预测、识别和满足上。
21 难于模仿性。一切只是提供短暂的优胜地位的竞争优势不可能是企业的核心竞争力, 如建立在产品设

计和独特操作方式基础上的竞争优势极易受到模仿, 如新材料的使用、新的营销策略的采用等。房地产企

业的核心竞争力必须包括专用性资产与企业管理模式, 使其既具有技术性又具有组织性, 由此才会让竞争

者很难完全了解和复制。
31 组织依赖性。房地产企业在其各个价值环节中存在大量知识, 只有通过组织的整合, 这些知识才能够

成为有机的组合, 并与房地产企业的专用性资产紧密结合, 从而大大超越员工个人能力与企业单项能力的

简单叠加。企业组织效率的高低, 决定了核心竞争力向竞争优势转化的效率。
(二) 房地产企业的核心竞争力
基于前面的分析, 笔者认为, 房地产企业的核心竞争力是以企业资源和知识为基础的一系列能力的组合,

具体来说, 主要表现为战略规划能力、整合能力、创新能力。
11 战略规划能力。战略规划能力决定了企业对其总体发展的把握。从组织结构上看, 这种能力主要存在

于企业决策层, 内容一般包括设定战略意图的能力、战略性决策的能力、识别组织所需的战略性资源的能

力、评价战略环境的能力、中长期计划能力等, 对于房地产企业, 还包括地块价值与潜力的识别能力、前

期论证与可行性研究的能力、认识市场需求的能力、建立核心业务能力等内容。这种能力的基础是关于房

地产行业发展趋势的 知识和高素质的管理团队。
21 资源整合能力。从某种意义上, 可以将房地产企业看作“系统集成商”, 看作是将资金、土地、设计

、工程、物业管理、环境等多种因素组合成产品的组织。相对于战略规划能力, 资源整合能力处于战略实

施的层次, 主要表现为管理整合与资源知识整合。
(1) 管理整合。房地产企业的管理整合能力指房地产企业对其内部经营管理要素进行整合, 通过高层管

理与中层管理、职能部门之间以及对基层的整合,形成独特的内部环境, 以“合力”的形式推动企业战略

发展的能力。这里的“内部环境”主要包括企业文化环境和企业制度环境。其中, 前者的核心是企业价值

观, 渗透于企业各方面的活动之中, 后者是一个制度体系, 是各项管理制度的有机结合。这种能力的基础

是组织共同意愿以及组织结构、财务管理、人力资源管理、质量管理等方面的知识及其组合。通过管理整

合, 房地产企业可以建立知识学习与扩散机制, 迅速提高管理水平。需要强调的是, 某一特定的制度或观

念不能构成这方面的核心竞争力, 因为它并不一定依赖于具体的企业组织且极易被模仿。

(2) 资源知识整合。房地产企业的资源知识整合, 就是企业促进其内部知识与资源匹配的过程。资源知识

整合将有助于房地产企业建立适于特定时间、区域、目标市场的开发理念与团队, 最终决定企业对特定地

块的开发方式与开发结果, 进而决定房地产企业的创新能力, 构成房地产产品差异的来源。这种能力可能

具有某种历史路径依赖性, 即企业必须通过持续的积累、提炼才能获得, 如万科公司在开发城市周边地块

中所表现出来的独特能力。
31 创新能力。应该说市场竞争优势与前面所述的两种能力都是一个阶段性概念, 只有创新才是企业真正

的核心竞争力所在, 是企业生命的源泉。只有积极创新才能极大地提高企业的市场适应能力和竞争能力。

可以说, 创新是一种虚拟的生产力。如深圳的万科, 最早重视物业管理, 在环境设计上较早体现以人为本

的理念, 最早推出会员制———组建万客会, 探索
住宅产业化发展的模式。万科正是凭借不断努力创新, 以变应变, 才日益提升了品牌, 赢得了行业龙头的

地位。创新不能够停留于意识范畴, 企业只有坚持创新, 才能最大限度地发掘企业潜力, 最终有效提高企

业经济效益和市场占有率。创新包括较为广泛的内容, 如技术创新、产品创新、工艺创新、知识创新、管

理创新、制度创新、文化创新, 等等。然而, 企业
提高创新能力的关键, 是要从观念和制度上为企业的创新服务, 创造鼓励创新的环境氛围。这里观念创新

是创新的源泉, 而制度创新则是为了找到规范和自由的最好结合点, 更好地发挥人的创造力。
五、结论
笔者从引入价值链分析与竞争优势理论开始, 用价值链的理论方法分析了房地产企业创造价值活动的过

程, 提炼房地产企业创造价值的战略环节和保持竞争优势的源泉, 进而归纳和总结了房地产企业的核心竞

争力, 即战略规划能力、资源整合能力和创新能力。值得注意的是, 房地产企业必须协调发展上述三项基

本能力, 才有可能成功地获取核心竞争力。此外, 房地产企业必须重视对核心竞争力的管理, 特别是识别

、培育、创新、提升等环节, 以使核心竞争力为企业带来持续竞争优势。
参考文献:
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[6 ] 王宇1 论房地产企业的核心竞争力[J ]1 经济体制改革,2002 , (5) 1

xueshuai

附二：

论房地产企业的核心竞争力


经济体制改革 >> 2002年5期



○王宇 柯玲 蹇明

[摘要] 核心竞争力理论是经营战略理论发展的新阶段, 目前, 在我国房地产领域, 企业核心竞争力是具有一定理
论和现实意义的研究课题。房地产企业核心竞争力具有价值性、不可模仿性、暗默知识性、对组织的依赖性等特征, 房
地产企业获取长期竞争优势的来源是资源和知识。房地产企业核心竞争力的具体表现形式是战略规划能力、整合能力、
品牌能力与控制能力, 这四种基本能力必须协调发展。
[关键词] 房地产核心竞争力竞争优势知识资源
学科分类:
F293.3[经济 > 经济计划与管理 > 城市与市政经济 > 城市经济管理 > 房地产经济]
[中图分类号] F271 [文献标识码] A [文章编号] 1006 —012X (2002) —05 —0067 (03)
[作者] 王宇, 博士研究生, 西南交通大学经济管理学院, 四川成都610031
柯玲, 博士研究生, 西南交通大学经济管理学院, 四川成都610031
蹇明, 博士研究生, 西南交通大学经济管理学院, 四川成都610031
一、引言
经营战略理论在先后经历了经典战略理论和产业结构分析阶段后, 出现了核心竞争力战略理论。该理论从企业内在发展的观点出发, 认为与企业外部环境相比, 内部条件是获得超额利润和保持竞争优势的决定性因素。对于核心竞争力, 普拉哈拉德(C. K. Prahalad) 和哈默( Gary Hamel)的定义具有经典意义: 核心竞争力是组织中的积累学说, 特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的知识。此外, 国内外学者还从知识观、资源观、文化观等角度对核心竞争力作出了阐释。目前, 国内的房地产市场上, 开发商数量极其庞大, 其市场份额普遍较小, 经营管理水平参差不齐, 多数未能自觉识别和培育核心竞争力, 相当数量的开发企业难于适应今后的市场竞争。因此, 结合房地产行业的实际情况构建核心竞
争力, 是房地产企业生存、发展的需要, 也是具有一定理论和现实意义的研究课题。①二、房地产企业核心竞争力的特征
与其他行业相比, 房地产行业具有资本密集、内外部环境复杂、高收益性与高风险性共存、行业关联度大等特点。此外, 房地产行业虽然能够很好地体现其他行业技术创新的成果, 但该行业本身, 却往往并不是技术创新的源泉。房地产行业的上述特点, 决定了房地产企业核心竞争力的特征。
1. 价值性
与其他行业的企业一样, 房地产企业的竞争优势最终来自于以较低的成本向用户提供同等的价值或以同样的成本向用户提供更多的价值。作为房地产企业获取持续竞争优势基
础的核心竞争力, 必须特别有助于实现其用户所看重的核心价值。
房地产企业核心竞争力的价值性特征除了体现在用户所看重的核心价值之外, 还应包括企业对用户价值的维护和增值, 即价值保障、价值提升、价值创新等环节。对房地产企业而言, 体现在所开发项目的保值、增值和对用户新需求的预测、识别和满足上。
2. 难于模仿性
如前所述, 房地产业是一个资本密集型行业, 其中一般不存在由独特的技术或专有权构成的进入障碍。在这样的行业中, 如果核心竞争力容易被模仿, 则它无法给企业带来持续的竞争优势。
从企业的角度看, 与传统的制造业相比, 随着社会分工的细化和供应链管理的发展, 现代房地产企业的边界比较模糊, 建立在产品设计和独特操作方式基础上的竞争优势极易受到模仿, 如金地集团1998 年5 月在金地翠园项目中推出架空层的产品设计取得较好效果后, 次月即被模仿。又如随着房地产人才的自由流动, 与房地产开发过程中操作技巧有关的知识传播速度加快, 由此带来开发理念、开发与推广方式、价格策略的雷同等现象。因此, 房地产企业的核心竞争力必须包括专用性资产与企业管理模式, 使其既具有技术性又具有组织性, 很难为竞争者完全了解和复制, 更难进行市场交易, 任何竞争对手对核心竞争力的模仿, 要么无法实现, 要么必须支付足够高昂的代价。
3. 暗默知识性
与高技术企业不同, 房地产企业通常难于通过掌握一组核心技术而获取竞争优势。与科研能力、技术诀窍、技术方面的操作技巧等相比, 地块发展潜力判定、项目团队建设与管理、企业管理模式塑造与提升等以存在于组织结构中的非格式化知识的形式表现出来的知识, 对房地产企业获取竞争优势发挥着更为重要的作用, 因而, 在房地产企业核心竞争力中占据着重要的地位, 房地产企业的核心竞争力具有高度暗默的特征。
4. 对组织的依赖性
房地产企业在其各个价值环节中存在大量知识, 只有通过组织的整合, 这些知识才能够成为有机的组合, 并与房地产企业的专用性资产紧密结合, 从而大大超越员工个人能力与企业单项能力的简单叠加。企业组织效率的高低, 决定了核心竞争力向竞争优势转化的效率。如前所述, 房地产企业的暗默知识在其核心竞争力中具有重要作用, 而要在这样的知识基础之上构建难于模仿的核心竞争力, 最重要的途径就是通过组织协调, 将核心竞争力渗透到组织中去, 成为组织共识, 使其与房地产企业组织结构高度耦合。

三、房地产企业核心竞争力的来源
笔者认为, 从房地产行业的特征出发, 房地产企业获取长期竞争优势的来源至少有两个, 即资源和知识, 所以, 应从资源和知识两个角度考察房地产企业的核心竞争力。1. 房地产企业核心竞争力的资源基础
(1) 有形的专用性资产———土地资源。
在制造业中, 通过巨额固定资产投资形成的有形专用性资产而产生的竞争优势容易受到模仿因而难于持久。但在房地产行业中, 作为房地产企业命脉的土地资源, 属于不可替
代、不可再生的资源, 不存在可以相互完全替代的地块, 土地资源的使用是一次性的, 同一块土地不可能短期内进行重复开发和利用。如果一个房地产企业没有土地资源的储备,即使这个企业拥有先进的机制、优秀的人才和充足的资金,土地资源的枯 竭也会使其处于闲置的浪费状态。在我国独特的市场环境中, 由于计划经济向完善的市场经济转型的过程尚未完成, 房地产企业的土地资源存量具有历史形成的特点, 其获取路径极难模仿, 因而可能为房地产企业带来长期竞争优势。因此, 土地资源的丰竭直接影响到房地产企业的长远发展, 构成房地产企业核心竞争力的来源。土地资源与识别、获取土地资源有关的能力应成为房地产企业的核心竞争力。在万科与北京华润合作的案例中, 万科看重的是北京华润充足的土地资源, 而不是其他因素, 通过合作, 万科获取了丰富的土地资源储备, 增强了自身的核心竞争力。
(2) 房地产企业的人力资源。
有价值、稀缺、难于模仿的人力资源将可能为房地产企业带来长期竞争优势, 是房地产企业核心竞争力的来源。高水平的工作团队对于房地产企业获取与保持竞争优势的作用是非常明显的。随着房地产行业的迅速发展和房地产企业数量的增 多, 房地产行业的专门人才在市场上处于供不应求的态势, 吸引、激励、保留与提升人力资源的能力直接关系到企业竞争优势的获取和保持。
2. 房地产企业核心竞争力的知识基础
基于知识的核心竞争力观点认为, 企业核心竞争力的本质是知识。不同企业内部知识存量及其结构的差异决定了企业内各种资源发挥其效能的差别。同时, 各企业所面对的外部环境从客观上讲是类似的, 但由于企业知识及其结构的不同, 决定了企业之间在发现和利用市场机会能力以及获取和配置外部资源能力的不同。因此, 知识是房地产企业核心竞争力的又一来源。房地产企业内部的知识, 存在于其各项价值活动之中, 但不是所有的知识存量都能够形成房地产企业的核心竞争力, 只有如前所述的暗默知识才能构成为核心竞争力的来源。下面, 用价值链分析的方法对房地产企业的知识进行梳理。
(1) 房地产企业基本活动中的知识
根据价值链理论, 企业的基本活动指进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售、服务等。对于房地产企业而言,主要包括土地使用权的获取、房地产项目的策划与开发、房地产营 销、售后服务等。此外, 某些房地产企业的基本活动还包括工程监理和对本企业所开发项目的物业管理等。存在于房地产企业基本活动中的知识主要是房地产项目策划的知识、项目开发过程 控制及质量管理的知识、房地产市场营销的知识和与房地产开发销售有关的政策法规、公共关系等方面的知识。此外, 还可能包括物业管理的知识。
(2) 房地产企业支持活动中的知识
存在于房地产企业支持活动中的知识, 主要包括判定行业发展趋势的有关知识、企业文化和企业组织结构建设的知识、企业财务管理的知识、人力资源管理的知识、财务管理的知识、供应链管理的知识等。

四、房地产企业核心竞争力的具体表现形式
在前面分析的基础上, 可以对房地产企业核心竞争力的具体表现形式作出比较清晰的描述。房地产企业的核心竞争力是具有价值性、难于模仿性、暗默知识性、组织依赖性特点的, 以房地产企业资源和知识作为基础的一系列能力的组合。具体表现为战略规划能力、整合能力、品牌能力与控制能力。
1. 战略规划能力
战略规划能力决定了企业对其总体发展的把握。从组织结构上看, 这种能力主要存在于企业决策层, 内容一般包括设定战略意图的能力、战略性决策的能力、识别组织所需的战略性资源的能力、评价战略环境的能力、中长期计划能力等, 对于房地产企业, 还包括地块价值与潜力的识别能力、前期论证与可行性研究的能力、认识市场需求的能力、建立核心业务能力等内容。这种能力的基础是组织对房地产行业发展趋势 的知识、组织高层研究与发展的知识以及高素质的管理团队。
2. 整合能力
相对于前一种能力, 这种能力处于战略实施的层次, 对于房地产企业而言, 整合能力主要表现为管理整合与资源———知识整合。
(1) 管理整合
房地产企业的管理整合能力指房地产企业对其内部经营管理要素进行整合, 通过高层管理与中层管理的整合、职能部门之间的整合以及对基层的整合等多层次的整合机制, 形成独特的内部环境, 以“合力”的形式推动企业战略发展的能力。这里的“内部环境”主要包括企业文化环境和企业制度环境。其中, 前者的核心是企业价值观, 渗透于企业各方面的活动之中, 后者是一个制度体系, 是各项管理制度的有机结合。这种能力的基础是组织共同意愿以及组织结构、财务管理、人力资源管理、质量管理等方面的知识及其组合。
通过管理整合, 房地产企业可以建立知识学习与扩散机制,迅速提高管理水平。需要强调的是, 某一特定的制度或观念不能构成这方面的核心竞争力, 因为它并不一定依赖于具体的企业组织且极易被模仿。
(2) 资源———知识整合
房地产企业的资源———知识整合, 就是企业促进其内部知识与资源匹配的过程。资源———知识整合将有助于房地产企业建立适于特定时间、区域、目标市场的开发理念与团队, 最终决定企业对特定地块的开发方式与开发结果, 进而决定房地产企业的创新能力, 构成房地产产品差异的来源。这种能力可能具有某种历史路径依赖性, 即企业必须通过持续的积累、提炼才能获得, 如万科公司在开发城市周边地块中所表现出来的独特能力。
3. 品牌能力
房地产企业的品牌能力主要包括对品牌的认识能力、建设品牌的能力、品牌管理能力等, 品牌能力关系到房地产企业能否为市场所认同。
房地产品牌的本质是有价值的承诺, 通过承诺, 最大限度地克服开发商与用户之间的信息不对称, 并在此基础上构建知名度与美誉度。房地产品牌的作用是创造差异化, 在房地产这一极易受到模仿的行业中, 万科品牌创造了在管理、城郊地盘开发、为中青年白领工作者提供住宅方面的差异。

房地产品牌的外在表现是一系列识别符号, 品牌符号可以是企业符号, 如中海外等, 这样做有助于确立主品牌形象, 充分利用企业影响, 发挥企业统驭品牌的能力; 也可以是某个具体项目的符号, 如万科城市花园、芙蓉古城等, 这种做法有助于企业发展品牌组合, 同时降低因个别品牌失败可能对企业经营带来的风险。房地产企业围绕品牌开展的宣传推广活动, 目的都在于加强和深化品牌符号对受众的影响。无论采用何种形式的品牌符号与宣传推广活动, 房地产企业都必须保证品牌与企业形象的一致, 并体现品牌在某方面的权威性、品牌的目标市场、品牌的价值和品牌的说服力。
4. 控制能力
房地产开发具有周期长、资金投入量大、 社会影响广泛等特点, 对开发项目进度、质量、风险的控制和成本具有重大影响, 因此, 对所建项目的控制能力, 应构成房地产企业的核心竞争力。由于土地资源对房地产企业的特殊重要意义, 获取土地资源的能力是控制能力的重要表现。此外, 在房地产行业, 分包活动日益深入和广泛, 企业边界越来越模糊, 对房地产企业的控制能力的要求也越来越高, 房地产企业的控制能力还突出表现在对供应链的管理上面, 通过有效选择供应商和规范其活动, 实现开发目标, 向市场提供性价比最优的房地产商品。万达公司对所开发房地产提出“三项承诺”、“八条信誉保证”, 就是依托其强大的控制能力构建核心竞争力的举措。
五、结论
至此, 本文从房地产行业的特点出发, 对房地产企业核心竞争力的特征、来源、具体表现形式进行了初步探讨, 提出了战略规划能力、整合能力、品牌能力与控制能力等四项房地产企业的核心竞争力表现形式。值得注意的是, 房地产企业必须协调发展上述四项基本能力, 才有可能成功地获取核心竞争力。此外, 房地产企业必须注重对核心竞争力的管理, 特别是识别、培育、创新、提升等环节, 以使核心竞争力为企业带来持续竞争优势。
参考文献:
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